Bestuurder Hans Nederlof stelt graag de vraag naar de bedoeling

Hij is iemand met weinig opsmuk. Een man die zo dicht mogelijk bij zichzelf wil blijven. Hans Nederlof, in augustus aangetreden als lid van het College van Bestuur van De Haagse. “Natuurlijk zie ik dat mensen naar mij kijken: wat voor figuur is dat eigenlijk? Maar ik wil niet op een voetstuk staan. Het gaat niet om mij, maar om onze studenten. Toen ik recent wegging bij Fontys, vroegen ze mij hoe ik mijn afscheidsreceptie wilde. Doe vooral niet te veel moeite, zei ik. Bier en bitterballen zijn genoeg.” Een interview met de nieuwe bestuurder.

Hans Nederlof heeft binnen het College van Bestuur de portefeuille Bedrijfsvoering. Hij is verantwoordelijk voor onder andere Bedrijfsvoering & Control, Facilitaire Zaken & IT en voor de faculteiten Management & Organisatie, Business, Finance & Marketing en voor de twee kenniscentra Digital Operations & Finance en Mission Zero. Hoe betrokken is hij op de studenten, om wie alles draait op de hogeschool?

“Ik vind een hogeschool een prachtplek om te werken. Als we het hier goed doen met elkaar en als we de studenten zo goed mogelijk ondersteunen in de ontdekkingstocht die zij maken en waar zij in the lead zijn, dan kunnen we een blijvende impact hebben op hun leven.”

Wat is de bedoeling hiervan?

“Daarnaast is een hogeschool bestuurlijk een uitdagende plek om te werken. Ik ben mijn hele leven al actief in het publieke domein. Ik voel me verbonden met een organisatie die een maatschappelijke opdracht heeft. Dan schuw ik de complexiteit niet. Omgaan met complexe vraagstukken die ook politiek gevoelig liggen, dat heb ik wel in de vingers. Complexiteit motiveert mij, stimuleert mij en pijnigt mij af en toe ook. Het moet niet te gemakkelijk zijn. Tegelijkertijd probeer ik complexe problemen weer terug te brengen naar de vraag: wat is nou eigenlijk de bedoeling hiervan? Mijn dag is goed als we samen een relatief eenvoudige oplossing hebben bedacht voor een complex probleem. Er is zo'n mooi oud spreekwoord: eenvoud is de ziel van het vernuft. [wijzend naar zijn achterhoofd:] Die woorden staan op mijn harde schijf.”

Mijn dag is goed als we samen een relatief eenvoudige oplossing hebben bedacht voor een complex probleem

Talent maximaal ontwikkelen

Dan kan hij binnen De Haagse zijn hart ophalen. Want er liggen een aantal grote uitdagingen op hem te wachten. “Ja, we leven in een economie die te groot is voor de beschikbare arbeidscapaciteit. Er zijn simpelweg meer banen dan mensen. Het is een grote maatschappelijke uitdaging, voor De Haagse, voor heel het onderwijs, om het talent van jongeren – nee, ik vergeet een leven lang ontwikkelen niet – maximaal te ontwikkelen. Daarbij hebben we de opdracht om als hbo te groeien van een onderwijsinstelling naar een kennisinstelling. Dat betekent dat we een veel sterker masterportfolio moeten opbouwen. Dat we een andere interactie met het werkveld krijgen, waarin we met elkaar veel meer doen aan kenniscreatie. Dat zet de klassieke stage bijvoorbeeld ook in een ander licht. Die is naar mijn mening toch sleets geworden. De ontwikkeling van onderwijsinstelling naar kennisinstelling vraagt ook van docenten een andere balans in competenties. Dus dat is intern ook impactvol.” 

Gedurfde focus

“Ik ben in de mooie situatie terechtgekomen hier bij De Haagse, dat er net een nieuw Instellingsplan is gemaakt. Dat spreekt mij erg aan. De focus op duurzaamheid en rechtvaardigheid vind ik mooi en gedurfd. Gedurfd, omdat deze mooie woorden je ertoe dwingen om daarnaar te handelen. Je kunt nu niet meer terug.”

Dichter aansluiten

Elisabeth Minnemann, voorzitter College van Bestuur, schreef over Hans dat hij op De Haagse in het bijzonder zijn ambitie op het vlak van de IT-transitie kan helpen verwezenlijken. “Met zijn kennis, ervaring en verbindend vermogen tussen onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering is hij een aanwinst voor ons bestuur.” Hoe kijkt hij zelf daarnaar?

“Ik kom hier net kijken. Met de kennis van de organisatie die ik nu heb, zeg ik: mijn ambities liggen op drie vlakken. Ik zou willen dat we veel dichter aansluiten bij de digitaliseringsbehoefte die er ligt binnen onderwijs en onderzoek. Hoe komen we met onze IT-ondersteuning zo dicht mogelijk bij de docenten, onderzoekers en studenten? Zij zijn leidend. De IT-transitie doen we niet voor het CvB, voor de medezeggenschap, voor de diensten. De bedoeling is om meer en betere ondersteuning te bieden aan de mensen die bij ons een opleiding volgen, aan de docenten die begeleiden en kennis met hen delen en aan de onderzoekers die onderzoek doen en studenten daarbij inschakelen.”

Datagedreven werken

“Mijn tweede ambitie als het gaat om de IT-transitie is dat we wendbaarder worden, dat we een hoger aanpassingsvermogen krijgen op de digitaliseringsvraagstukken die zich voordoen. Daar hebben we nu moeite mee. De snelheid waarmee de digitalisering zich in de wereld om ons heen ontwikkelt, is hoger dan wat wij op dit moment kunnen bijbenen.” 

De snelheid waarmee de digitalisering zich in de wereld om ons heen ontwikkelt, is hoger dan wat wij op dit moment kunnen bijbenen

Hebben we het dan over een verdere doorvoering van datagedreven werken? “Ik ben wat allergisch voor dat begrip. Iedereen gebruikt het en geeft daar zijn eigen invulling aan. Jij neemt dit interview op en gaat dat straks uitwerken. Dat is ook datagedreven werken. Ik zit eindeloos lang stukken te lezen. In de kern werkt iedereen datagedreven. Die term biedt te weinig duiding. Maar ik onderschat het belang van data niet. Data vormen cruciale brandstof in de wereld.”

Wendbaar op IT-gebied

Hoe word je als organisatie wendbaar op IT-gebied? “Dat is complex. Het vraagt allereerst om wendbaarheid van mensen die het werk moeten doen. Dat is een paradox. IT-mensen vinden het vaak prettig als dingen hetzelfde blijven. Dat borgt de betrouwbaarheid namelijk maximaal, terwijl ze in een sector werken waarin het ongeveer elke dag weer anders is. De wendbaarheid van de mens in de IT is niet altijd vanzelfsprekend hoger dan in andere beroepsgroepen. Dat bewustzijn moeten we met elkaar creëren. 

De organisatie moet daarnaast ook leren om duidelijke vragen te stellen. Doet de organisatie dat niet, dan kunnen de IT’ers onmogelijk wendbaar zijn. Want die weten niet waar de behoeften liggen. En verder is het proceseigenaarschap belangrijk. Als je dat niet organiseert, voer je voorafgaand aan ieder project eindeloze discussies met elkaar die niet tot een concrete vraagstelling of opdracht leiden. IT’ers kunnen niet aan de slag zonder duidelijke opdracht.”

Geen geitenpaadjes

De wendbaarheid waar Hans het over heeft, is organisatiebreed en gaat over de grenzen van faculteiten, kenniscentra en diensten heen. “Ja, kijk maar naar een thema als flexibilisering van het onderwijs. Dat betekent dat we bedrijfsbrede afspraken gaan maken die voor iedereen werken en voor iedereen gelden. Eerst standaardiseren, dan flexibiliseren. Verder is het goed om een beetje lef te hebben en te zeggen: oké, we hebben jullie allemaal gehoord, we hebben alles gewogen. We gaan dít doen. Geen geitenpaadjes. Geen eigen, andere oplossingen meer.”

Bestuurlijk lef en inclusie sluiten elkaar absoluut niet uit

Lef en inclusie

Hoe verhoudt dat bestuurlijke lef zich tot de inclusie als belangrijke kernwaarde binnen deze hogeschool? “Inclusie wil niet zeggen dat iedereen altijd zijn zin moet hebben. Inclusie is prachtig, is voor mij een conditio sine qua non voor een beschaafde samenleving en goede hogeschool. We bekijken binnen de hogeschool een problematiek vanuit alle perspectieven. Ik heb de afgelopen jaren vaak gezegd: laten we nou op dit moment níet direct naar een oplossing zoeken. Laten we een socratisch gesprek met elkaar voeren, waarin we elkaar vragen stellen totdat we het antwoord niet meer weten. Vanaf dat punt gaan we dan wel toewerken naar beslissen en bouwen en kijken hoe we dingen kunnen oplossen. Dus bestuurlijk lef en inclusie sluiten elkaar absoluut niet uit.

We willen bijvoorbeeld ook heel toegankelijk zijn als hogeschool, ongeacht de achtergrond en geaardheid van mensen. Dat vraagt soms juist lef om het in de praktijk ook werkelijk te doen. Het is niet vrijblijvend.”

Studenten geen verdienmodel

In de portefeuille van Hans zit ook financiën. Nu is De Haagse ieder studiejaar heel consistent in het percentage internationale studenten. Dat percentage staat politiek onder druk. Ziet hij daarmee donkere wolken op De Haagse afstevenen? “Nee, helemaal niet. Weet je waarom niet? Omdat ik de koppeling die jij in de vraag legt beslist wil bestrijden. De Haagse heeft uit financieel oogpunt géén internationale studenten nodig. Studenten zijn geen verdienmodel voor ons. Onze maatschappelijke opdracht is op hen gericht. Ook hier weer de vraag: wat is de bedoeling van het hbo? Níet om aan studenten geld te verdienen. Wel om hun talent zo te ontwikkelen dat zijzelf en ook de maatschappij daarvan maximaal profijt hebben. En die maatschappij schreeuwt om goed opgeleide mensen. Dus hoe meer studenten wij kunnen opleiden, hoe beter.”

Vertrouwen

“Ik houd ervan om op een open, transparante en integere manier met elkaar te werken, met af en toe wat zelfspot en vooral met vertrouwen in elkaar. Ik besef dat ik dit zeg in een tijd waarin veel mensen nul komma nul vertrouwen meer hebben in de overheid. Waarin duizenden mensen compleet zijn afgehaakt. Zij ervaren dat de overheid er niet meer voor hen is. Ik weet dat ik makkelijk praten heb in mijn Noord-Brabants dijkhuis met een lekker stukje grond eromheen. Maar die afhakers hebben niet gezegd: laten we eens gezellig afhaken. Wij doen als maatschappij iets met elkaar, waardoor dat sentiment ontstaat. Dat moeten we zien op te lossen met elkaar. Hoe houden we cohesie in de maatschappij? De koning had het in de troonrede over het maatschappelijk weefsel. Hoe houden we cohesie in de hogeschool? Dat begint met laten zien dat je te vertrouwen bent. Het is een zaak van vertrouwen geven en vertrouwen terug krijgen.”